Arbetsliv och fria arbetstider

Fria arbetstider

Jag är en HR-utbildad akademiker som mest arbetat med rekrytering och lever tillsammans med en man som varit HR/Personalchef i flera olika industrier. När vi läser en sådan här artikel reagerar vi totalt olika. Jag går igång på nytänkandet, att någon både vill och kan utmana rådande former för företagande och vara villig att ”icke-optimera” vinsten i sitt bolag genom att fokusera på att skapa en flexibel arbetsmiljö för sina medarbetare. Min spontana instinkt är att nytänkande är bättre än gammal-tänk. Att beprövade metoder finns just för att någon, någon gång, någonstans, faktiskt vågade testa något nytt som med tiden blivit det som vi idag kallar för beprövat. ”Man måste våga för att vinna”, ”man kan inte bromsa sig ur en uppförsbacke”, ja ni förstår.

Sambon reagerar istället med frågor. Många, många frågor. Bra frågor. Som jag förstås inte kan svara på i och med att intervjun med Fredrik Fernström inte tog upp de saker som min erfarne personalchef till sambo frågar efter.

Jag bjuder på ett urval av de frågor som han och jag diskuterade, relaterat till artikeln:

  • Hur tolkar företagets chefer och personalavdelningen LAS respektive kollektivavtal?
  • Har/är de två företagen som Fredrik drivit anslutna till en arbetsgivarorganisation?
  • Hur reagerar fackliga förtroendemän kring fria arbetstider?
  • Vilken typ av människor anställer man till bolaget?
  • Hur homogena är arbetsgrupperna (dvs anställs bara människor som ”funkar som vi andra”)?
  • Vad händer/hur hanterar företagets chefer och personalavdelning situationen när någon inte levererar enligt sina uppsatta mål (a.k.a. inte arbetat tillräckligt)?

 

Den där passionen

En kursare till mig, från Uppsala universitet skrev häromdagen ett Pulse-inlägg på LinkedIn om att känna passion för det vi gör. Hennes inlägg börjar med meningen:

Att följa sin dröm, att arbeta med det som man är passionerad för och älskar är något som ofta förs fram som ett framgångsrecept.

Jo då. Jag vet om det här. Som personalvetare är det här inte en nyhet utan snarare något vi ständigt önskar se mer av hos både redan anställda och de som vi önskar anställa. Vid rekrytering söker vi ofta efter de som har driv, engagemang och just passion. Vi vill ha någon som vill TILL det aktuella jobbet istället för FRÅN det gamla. Det låter bra och vi tror på det själva. Även om vi någonstans ändå inser att verkligheten är mer komplex än så.

Passion. Det är verkligen ett problematiskt ord för mig. Passion är ett tillfälligt tillstånd. Ungefär som lycka. Något av en färskvara. Är det verkligen något vi, om vi tänker efter ett par steg till, vill förlita oss på vid rekrytering? Att välja den med högst nivå av passion? Det är lätt att svara ja på frågan. För vem vill inte umgås och bli inspirerad av passionerade medarbetare?

Passion för vad du gör… Ok. Det förutsätter ju att personen i fråga bara får arbeta en enda sak. Men så ser väldigt få organisationer ut. Eventuellt kan det fungera i stora globala verksamheter där du får utvecklas som specialist och var en kugge i ett större maskineri. Där din kugge handlar om just det du brinner för. Men hur många verksamheter ser ut så?

För mig tillkommer en del till i begreppet passion. Inte nog med att det är en färskvara som kommer och går plus att det gör varje individ till en egen liten silo, dessutom kräver passion bränsle och inspiration. Verksamheten/arbetsgivaren behöver alltså underhålla personens passion genom vidareutveckling, feedback, uppmuntran, förmåner och annan input. Eller? Förväntar sig arbetsgivarna som ropar efter medarbetares passion att den passionen ska leva för evigt? Blir inte det som att tro på ett stearinljus som aldrig slocknar?

Passion är jättebra. Missförstå mig rätt. Jag är personalvetare. Jag gillar passionerade medarbetare. Så klart! Men den här övertron på människors passion som jag tycker mig kunna se, får mig osäker på om vi ropar för högt efter något vi inte tänkt igenom vad det kan innebära…

 

o-passion-facebook-1014x507

 

Trender inom HR

Idag läste jag ett inlägg på ”Affärsdriven HR” vilket är en blogg om strategisk HR som jag gärna rekommenderar er att följa. Siri Wikander som är författare uppfattar jag både som saklig, kunnig och tydlig i sin kommunikation.

Nyligen var Siri på Accentures seminarium ”The future of HR” där de gick igenom 10 trender som hon kort översatt och sammanfattat i ett inlägg. Själv fick jag egna funderingar kring somliga av de punkter hon nämner. Mina funderingar har jag lagt till under aktuella punkter (som jag alltså lånat från Siris blogg) nedan:

1. Synen på vilka vi ser som vår arbetskraft utökas och inkluderar även leverantörer och kunder. Företag inkluderar kunder i produktpåverkan. Se till exempel tyckomgarant.se

2. Vad är det som händer med kompetensen? Sveriges skolelever presterar sämre än någonsin. Kompetens finns inte längre att tillgå överallt. Viss specifik kompetens inom exempelvis IT/Teknik och Finans finns endast i länder utanför Europa.

Jag hoppas att svenska arbetsgivare i framtiden kan sluta titta på arbetstagare från utlandet som något problematiskt. Som det beskrivs i den här punkten får jag intrycket att diskussionerna utgått från ett grundantagande att det är svårt att få tag i rätt kompetens här i Sverige. Well, det är väl därför vi har internet? Social media? LinkedIn? Världen blir mindre och mindre och många av våra bolag är redan globaliserade. Som jag ser det är det bara en tidsfråga innan rekryterings- och anställningsprocesserna anspassar sig till det. Däri verkar en stor utmaning ligga för svenska företagare idag.

3. Vad ska HR göra med all data i sina system? Det nya är inte datan utan möjligheten att samköra och ge pålitliga prognoser. Hur får HR då employer branding, kompetensförsörjning och kompetensutveckling att gå i takt?

Jag har ställt mig samma fråga. Men från en annan synvinkel. HR har tillgång till väldigt mycket data att göra fin statistik på. Och det är viktigt. Jag förstår det. Men när ställer vi oss frågan – är just den här datan vi efterfrågar viktig? Vad ska vi göra med den, vad visar vi och vad vill vi åstadkomma med den statistik vi skapar? Ibland, i vissa organisationer, får jag intrycket att HR anser att det är viktigare att anställda lämnar in info till HRs datasamling än att arbeta med kärnverksamheten. Förhoppningsvis är jag fel ute där.

4. Sociala medier driver på en demokratisering av organisationsstrukturer. Kommunikationsmakten förskjuts. Chefen vet inte längre bäst och mest. Hur påverkar detta ledarna och ledarskapet?

Har chefen någonsin vetat bäst och mest? Är inte problemet snarare att sociala medier hjälper fler att få reda på de missar som cheferna gör? Min uppfattning är inte att cheferna plötsligt är av sämre virke än förr. Snarare tror jag kan göra cheferna gott i längden att inse att de är en del av det team de leder. Att de kan – och bör – ta hjälp av sitt team när de kör fast och att bollplanket fungerar från två håll. Eller?

5. Den nya tekniken påverkar kulturen och arbetssätten. Vilka ska HR samarbeta med internt för använda system för att bygga kultur?

Det här är en spännande punkt! Väl fungerande samarbete mellan avdelningar och enheter är en av mina hjärtefrågor. Organisationen behöver alla sina olika avdelningar, och i en hel del frågor behöver organisationen dessutom många av avdelningarna samtidigt. Där kan HR och andra stödfunktioner i organisationen verkligen behöva bli bättre. Se mer till vad som gynnar den övergripande organisationen istället för vad som gynnar den enskilda stödfunktionen…

6. Kraven på att vara flexibla och lättrörliga ökar. HR behöver organisera sig för att snabbt reagera på nya behov som exempelvis dyker upp i Shared Service Center eller till följd av nya affärsmöjligheter.

Här är jag kluven. Ja och Nej. Samtidigt. I den bästa av världar skulle ju alla Business Partners veta allt om allt. Men är det rimligt i verkligheten? Jag vet att det historiskt har setts som ett problem att chefer inte vetat vem de ska kontakta för att få hjälp i vilken fråga. Jag förstår varför idyllen om ett fungerande Shared Service Center vuxit fram och fått så stort fäste. Men ändå. Jag uppskattar verkligen specialisering, att smal kunskap inom ett specifikt område många gånger är bättre än att så många som möjligt ska kunna allt. Men här är jag ödmjuk. Jag är antagligen för junior i HR-utövandet för att verkligen veta och förstå hela bilden.

7. Individualiseringen av kunderbjudande ökar. Det borde HR kunna överföra till individualiserade medarbetareerbjudanden, eller hur?

Det vore ju kanon! Följdfrågan från mig blir – hur ska vi få med facket på den här resan med individuella medarbetarerbjudanden, de som faktiskt arbetar för och premierar kollektivet. Förändring i de här frågorna är svårt att få till om inte facket är med oss. Men jag gillar tanken. Och lite spelutrymme finns ju redan idag. Go, go, go! 😉

8. Behovet av att snabbt hitta kompetens ökar. Det behövs ett mer lättrörligt sätt att hitta kompetens. Har ni koll på vilka medarbetare som pratar vilket språk hos er? Frågar ni efter kompetens på era sociala intranät?

9. Kontrollen över data blir en utmaning. Vad är känsligt och vad är inte känsligt? Vad på era intranät är egentligen hemligt? Hur ska vi nå dokument från våra mobiler och läsplattor? Och vad av den data som HR ansvarar för är egentligen hemlig? Och vad händer när alla medarbetare vill ha tillgång till information i sina privata mobiler?

En intressant tanke! När jag läser punkten inser jag än mer tydligt att intranätet ju innehåller interninfo som andra inte bör få tillgång till. Men vad är egentligen intern info och vad är hemligt-hemligt! Den informationen kanske skulle kunna mer tydlig hos de intranät jag rört mig i.

Att medarbetare har tillgång till intranätet i sina telefoner…? Svaret hos mig är inte helt självklart. Jag landar dock i att det inte är någon större skillnad om jag redan kommer åt intranätet via VPN på  min laptop. Då är informationen redan ”ute och går”. Här tror jag det blir tydligt vilka organisationer som väljer att lita på sina medarbetares goda omdöme och vilka organisationer som väljer att istället kontrollera informationsflöde. Jag vet vilken typ av organisation jag väljer att arbeta för.

10. Det finns ingen gräns för vilken roll HR kan ta om man ser uppdraget som medarbetarens hela upplevelse av företaget.

Det var mina reflektioner så här en söndagskväll. Vad tycker ni?

Jag söker #nyttjobb

Jag vill ha ett arbete där jag

– får använda min förmåga att nätverka och möta människor

– utvecklar min upptränade förmåga att läsa av människors beteende

– har nytta av min förmåga att höra det folk inte säger

– får vidareutveckla min förmåga att skriva texter

och där min kunskap och mitt intresse för social media ses som en fördel.

.

Min arbetsgivare

– är ett företag eller en offentlig verksamhet

– vet vad modernt ledarskap innebär

– vill ha anställda som ses som människor mer än maskiner

– arbetar aktivt med utveckling av såväl anställda som verksamhet

– vill vara en del av framtiden och därför gärna rusar in i den

och ser mig som en tillgång och god investering!

Här är jag – Var är ni?

Yahoo starten på en trend?

Jag och många med mig reagerade när Yahoos VD Marissa Mayer meddelade att Yahoos anställda inte längre får arbeta hemifrån utan istället ska infinna sig på kontoret (om ni missat det kan ni läsa mer om det här)

På ett sätt är jag lite förvånad att ett så stort bolag som Yahoo, och som dessutom är verksamma inom IT-branschen, väljer att gå den här vägen. Jag kan ärligt erkänna att när en av mina egna tidigare VD:ar gick ut med samma meddelande för ett tag sedan var jag väldigt oförstående inför dennes kommentar. Nu när fler företagsledare går ut med samma budskap känner jag ett behov av att tänka till mer och försöka förstå var deras inställning kommer ifrån.

Efter att ha läst SvD:s artikel Därför säger Mayer nej till hemmajobb tror jag mig förstå lite mer. Där framställs det som att Yahoo tidigare haft problem med att anställda som arbetat hemifrån snarare har använt sin tid till att utveckla egna sidoprojekt och sina egna bolag istället för vad de får betalt för att arbeta med. Då kan jag se hur slutsatsen att förbjuda arbete hemifrån är det bästa lösningen på problemet.

Men jag personligen tror inte på den slutsatsen.

Jag anser snarare att problemet Yahoo har, som också delvis nämns i artikeln, är att människor inte är engagerade och lojala nog mot sin arbetsgivare. Det nämns att de anställda har fått gratis lunch och iPhones och att fler anställda på Yahoo nu tycker det är roligare att vara på jobbet och att denna förändring åstadkommits på bara några få månader. Men för att de även ska känna lojalitet och engagemang när de arbetar hemifrån krävs kanske en mer långsiktig strategi från arbetsgivarens sida…?

Att tvinga sina anställda tillbaka till sina fysiska arbetsplatser när deras avtal säger annat och när dessutom forskning visat på att personer som får arbeta hemma någon dag i veckan är mer produktiva anser jag vara fel val av strategi. Jag tror  att det här är ännu ett sätt för arbetsgivare att öka kontrollen och övervakningen på sina anställda. DET är en trend som jag ser hos flera organisationer idag. Tack vare all fantastisk teknik har vi nu möjligheter att arbeta nästan var som helst, i stort sett oberoende av en fysisk arbetsplats. Men flera arbetsgivare verkar inte lita på att deras anställda klarar av att hantera denna ”frihet under ansvar” och verkar då hellre vilja använda teknikens möjligheter till mer övervakning och kontroll.

Yahoo är först ut med budskapet. Vilka fler tror ni kommer att haka på den här trenden?

Blir enad front detsamma som lågt i tak?

Under kvällen snubblade jag in på HRbloggen.se och deras inlägg Tystnaden på jobbet som skrevs i april 2012. Affi Kölevik skriver om de olika effekterna som den ökande rädslan för att säga sina synpunkter på jobbet kan ge. Jag refererar lite kvickt hennes inlägg nedan:

För medarbetarna: En människa som inte får uttrycka sin åsikter känner sig tillplattad, förminskad, och blir hämmad. Att bli tystad är att bli osynliggjord. För cheferna: En chef som har tysta medarbetare blir inte sporrad. Nickande rädda ja-sägare bidrar inte till utvecklingen. För organisationerna: En organisation med tysta medarbetare som inte våga säga sin mening eller komma med synpunkter får också medarbetare som håller inne med idéer och förbättringsförslag. Innovationsklimatet blir uselt. Det är alltså inte bra för organisationen. Inte bra för chefen. Inte bra för den anställde. Varför blir det då så här?

Ja. Det är en bra och väldigt befogad fråga. För inte allt för längesen fick jag höra talas om en mellanchef på ett bolag där en av mina vänner arbetar som uttryckt ”För mycket synpunkter på verksamheten kommer att tolkas som illojalitet”. PUNKT. Nu kan jag förstås inte garantera sanningshalten i det påståendet då det är andrahandsinformation jag tog del av. Men ändå. Varför blir det så här?

En tanke som kommer till mig är den devis som vi arbetsledare på Clas Ohlson arbetade efter: ”Vi måste visa upp en enad front!” Vilket i praktiken innebar att hur olika vi än tyckte om de beslut och riktmärken vi skulle följa så skulle våra medarbetare inte märka av de skillnaderna i det dagliga arbetet. Sådana problem diskuterade vi istället på våra arbetsledar-möten. För mig var det en självklarhet då. Men nu ser jag att det arbetssättet kan ha gett intrycket av att inte heller våra medarbetare fick tycka annorlunda, eller ens reagera på de förändringar som uppstod. Det var i alla fall inte mitt syfte med den enade fronten. Mitt syfte var tydlighet, produktivitet och effektivitet.

Jag tror att många företagsledare och mellanchefer tänker på liknande sätt. De vill förenkla informationen så att den tas emot bra av kollegor så att det som behöver göras blir gjort. I min naivitet vill jag tro att dessa ledare tänker på verksamhetens bästa (och däribland även personalens bästa) och inte på att sänka taket i organisationen eller tvinga in sina medarbetare i leden igen. Även om slutresultatet i praktiken kan ha inneburit just det sistnämnda.

Kanske är det därför det blivit så här?

Har du tappat gnistan?

Idag fick jag ett sånt där nyhetsbrev från en av grupperna jag är medlem i från LinkedIn. Då jag arbetar med att söka talanger är jag medlem i en hel del grupper och får en hel del nyhetsbrev. Många passerar direkt från min inbox till papperskorgen utan någon som helst uppmärksamhet från mig. Men det här mejlet var det annorlunda med. Det var från gruppen Linked:HR och texten löd:

Dear Colleague,
Remember you first day at work? You were probably excited. You wanted to succeed. You were confident that you would do great, that you would find camaraderie, that this “was it.” Hopefully, the spark is still there. Maybe you’re one of the lucky ones… those who welcome Mondays as adventure days, those who feel that their work is meaningful and valuable.

I’m curious, however, about *that* moment. The moment in which you realized that you lost the “light in your eyes.” The moment in which you acknowledged: “It’s official: I’m disengaged.”

Some will tell you that your manager is responsible for most of your woes. For instance, today I read in “Linking Learning to Talent Management” (sponsored by Skillsoft, download athttp://bit.ly/LHRtalent5 ): “This has been documented in research so many times that it’s become a cliché: People don’t leave companies. They leave managers.”

I doubt, however, that the managers are the sole culprits. Oh yes… they matter. We’ve had a great discussion recently on “engaging leaders” – how they impact one’s sense of meaningfulness and safety at work. However, managers do not operate in a vacuum. They are, instead, part of a cultural system that imposes constraints or rewards on certain behaviors and attitudes. The “blame the manager” game can only go so far.

Here is, therefore, my question for the week:
Think about the time in which you realized that you were no longer engaged. Can you pinpoint the most important factors impacting your “moment of disengagement”? What took away the “spark in your eye”?

Den första tanken som for genom mitt huvud när jag hade läst klart var ”Om en person känner så här kring sitt arbete, varför har den personen inte bytt antingen arbetsuppgifter eller arbetsplats?” Jag vet inte om det är så att jag är ett barn av min tid – generationen som har svårt att bli vuxen och ta ansvar om vi ska tro generationen innan oss – men för mig skulle det vara otänkbart att arbeta kvar i en roll eller på en arbetsplats någon längre tid om jag inte  längre kände engagemang för det arbete jag skulle utföra. Hur bra bli kvaliteten på mitt utförda arbete om jag har tappat stinget?

Samtidigt är det ju så att de flesta arbetsgrupper har någon eller några som har tappat gnistan och engagemanget. Ni vet, de där personerna som lägger mer tid på att gnälla på problem i organisationen istället för att lägga energin på att ta sig runt och förbi hindret. De där som väljer att se utveckling och förändring som nederlag innan projekt ens dragits igång. Vad driver de här människorna? Vad är det som får dem att gå upp och gå till ett arbete som får dem att vilja vara någon annanstans varje dag? Hur lyckas de blunda för alla andra möjligheter de skulle kunna ha?